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La resistencia de las empresas familiares puede aportar valor a los mercados volátiles

Octubre 2020

En épocas de turbulencias, las empresas familiares deben mantenerse fieles a ciertos principios básicos

Como profesor de Empresa Familiar y Emprendimiento en la IMD Business School de Lausana, Peter Vogel ha dedicado su vida profesional a comprender las singulares complejidades de las empresas familiares en todo el mundo.

Muchas de las empresas que estudia y con las que trabaja se fundaron hace décadas, o incluso siglos.

Con el tiempo se ha dado cuenta de que determinados temas y retos fundamentales tienden a reaparecer con bastante frecuencia. 

Con esto quiere decir que en todas las empresas familiares suelen repetirse las mismas historias con independencia del país, sector o contexto –planificación sucesoria, conflictos familiares, profesionalización y gobierno corporativo, por nombrar solo algunas. Otra cosa que Peter ha detectado es que “los cambios y los trastornos son omnipresentes; las fuerzas sociales, tecnológicas, medioambientales, económicas y políticas están en constante evolución en el entorno del mercado, y dichas fuerzas ponen a prueba a todas las organizaciones, tanto si son familiares como si no”. 

Un trastorno de gran magnitud –la pandemia de Covid-19– ya ha llegado a dominar nuestras perspectivas del 2020. Si bien los aspectos específicos de esta crisis son nuevos, desde el punto de vista académicode Peter las empresasnecesitan los mismos dos atributos fundamentales para capear este temporal: resistencia y capacidad de adaptación.

O, para ser más exactos: 

Ser resistentes durante toda la crisis y adaptarse para detectar las nuevas tendencias y oportunidades a fin de transformarse y salir de ella más fuertes.

Gracias a su interés en las empresas familiares, Peter ha profundizado aún más en este tema y ha identificado seis atributos que las empresas familiares multigeneracionales prósperas suelen poseer, y que les ayudan a sortear las crisis. Dichos atributos son: mentalidad a largo plazo, prudencia financiera, un fuerte vínculo afectivo de los propietarios con la empresa, unos valores profundamente arraigados y lealtad con los empleados, renovación emprendedora, filantropía y responsabilidad social corporativa (RSE).

La mayoría de estos atributos no necesitan clarificación –resulta evidente que, por ejemplo, tener un planteamiento a 30 años en lugar de trimestral favorecerá la solidez de una empresa, así como no incurrir en un endeudamiento excesivo. Sin embargo, algunos de estos atributos sí necesitan más explicaciones.  La “renovación emprendedora”, por ejemplo, se refiere a la forma en que la siguiente generación suele aportar ideas y métodos nuevos a la empresa familiar en una especie de proceso natural de revitalización. En relación con la “filantropía y RSE”, Peter señala ejemplos recientes de empresas familiares que han “ajustado rápidamente su producción a las necesidades. Adoptar esta mentalidad de ‘podemos hacer algo bueno en esta situación de crisis’ es algo que solo una empresa dirigida por sus propietarios puede lograr más fácilmente”.

Seis atributos que poseen las empresas familiares multigeneracionales prósperas
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Estos atributos ayudan a las empresas a desarrollar su resistencia y capacidad de adaptación, son útiles independientemente de la forma que adopten las crisis, y son atributos que muchas empresas familiares tienen en común.

Sin embargo, Peter se apresura a advertir que las empresas familiares también se enfrentan una serie de “retos internos” que las hacen potencialmente más susceptibles de sufrir perturbaciones y, lamentablemente, la actual pandemia no es una excepción. El gobierno corporativo es una cuestión clave. Peter explica que muchas empresas familiares están lideradas por una figura patriarcal o matriarcal dominante que lleva décadas dirigiendo la empresa y que, en muchas ocasiones, pertenece a una generación anterior. Si esa persona se ve afectada por el coronavirus, la compañía podría perder repentinamente a la persona responsable de tomar todas las decisiones, lo que a su vez podría tener importantes consecuencias negativas para la empresa. De igual modo, muchas empresas familiares “carecen de consejos de administración plenamente profesionalizados y parte de los equipos directivos están ocupados por miembros de la familia”, añade. Estas empresas podrían no estar suficientemente preparadas para tomar decisiones eficaces en tiempos de crisis. “Por lo tanto, las empresas familiares que no han profesionalizado su gobierno corporativo pueden enfrentarse a graves problemas”, dice Peter.

Otro reto interno es el efecto que puede tener una crisis en la cohesión familiar. “Cuando ya existen antecedentes de tensión y conflicto en una familia, en momentos como este solo pueden empeorar”, explica. Las particularidades de la crisis actual también sirven para exacerbar el problema: “¿Cómo podemos asegurar la unidad y la confianza de la familia en un período en el que no podemos reunirnos?”. El último reto citado por Peter es que el pueblo y los medios de comunicación pueden volverse contra las familias acaudaladas en tiempos de dificultades nacionales y “de repente, las familias ricas se ven obligadas a replantearse sus responsabilidades sociales a través de la filantropía o la RSE”. Además de estos retos, Peter argumenta que el mundo se está volviendo más complejo y el ritmo de cambio se está acelerando.

No obstante, Peter sigue confiando en que las empresas familiares despuntarán en los años venideros, sobre todo porque disponen de los instrumentos y capacidades necesarias para sobreponerse a los trastornos y las conmociones y salir de ellas más fuertes que las demás. En ocasiones, esto exige un cambio de mentalidad. La capacidad de adaptación también significa estar dispuesto a apartarse de un determinado sector si no está destinado a prosperar, incluso estar dispuesto a alejarse del negocio original. Puede que no sea fácil, pero en este mundo cada vez más tumultuoso, esta audaz adaptabilidad resulta esencial.

En palabras de Peter: “Creo que básicamente todas las empresas pueden capear cualquier temporal”. Y, desde luego, también el actual.