ASG en la práctica: Cédric Lecamp habla sobre la interacción en la estrategia Water
Para Cédric Lecamp, gestionar una estrategia de 10.000 millones de USD y una trayectoria de 20 años significa que dispone de una gran oportunidad de interactuar con las empresas para presionar a favor de un cambio.
Escrito por
Cédric Lecamp
Gestor Senior de Inversiones
En los últimos años, ¿ha notado alguna diferencia en la forma en que las empresas interactúan con usted?
Creo que las empresas se han vuelto mucho más receptivas a nuestros comentarios. En nuestro sector, puede que haya tenido un carácter transaccional en el pasado, ya que se les enviaba un cuestionario ASG una vez al año y cumplimentaban sus casillas. Hoy en día, se dan cuenta realmente de hasta qué punto las consideraciones ASG pueden afectar a su reputación, a sus empleados y a la cotización de sus acciones. Intentamos animarlas a que consideren los criterios ASG como parte integrante de los fundamentales de la empresa, no como un ente aparte. Se constata que se les da más importancia cuando los consejos de administración crean funciones definidas: un comité de sostenibilidad, un director de sostenibilidad o un equipo consejero sobre ASG son, todos ellos, signos positivos.
En varias ocasiones, nuestro fondo ha estado invertido en estas empresas durante más tiempo del que el equipo directivo ha estado desempeñando su cargo; de hecho, muchas de las compañías en las que invertimos han estado en el fondo desde su lanzamiento en el año 2000. Eso refleja la longevidad de nuestra marca. Las empresas saben que nuestros comentarios no tratan sobre los beneficios a corto plazo, sino sobre el desarrollo a largo plazo, tanto para la empresa como para el fondo y sus clientes. Tenemos esta perspectiva armonizada.
A menudo, nuestro fondo ha sido accionista de estas empresas durante más tiempo del que el equipo directivo ha estado desempeñando su cargo.
¿Cuáles son los temas a los que se refieren las interacciones de su cartera?
Dada nuestra naturaleza temática, muchas de nuestras interacciones se centran, esencialmente, en la calidad del suministro de agua. En su mayor parte, se trata de interacciones específicas con las distintas empresas, centradas en el marco operativo y normativo singular de las “utilities”. Pero también podemos buscar ideas más generales aplicables a todos los segmentos, junto con otros equipos. Por ejemplo, las empresas de gestión de residuos y abastecimiento hídrico se enfrentan a retos medioambientales tales como los vertidos de aguas residuales y las emisiones de carbono. Así que podemos tener un interacción intersectorial sobre el tratamiento de aguas residuales en colaboración con el equipo que gestiona la estrategia Global Environmental Opportunities, donde podemos preguntar: “¿Por qué sus infracciones por vertidos de aguas alcanzan este nivel cuando el de sus competidores es mucho mejor?”. En cierto modo, es un método para que todo el mundo se esfuerce por mejorar.
Los aspectos ambientales y sociales son, a todas luces, sumamente importantes, pero el tema que les une, en nuestra opinión, es el gobierno corporativo, porque es la vía a través de la cual se aplican las buenas prácticas ambientales y sociales. Cuando la filosofía y el enfoque del equipo directivo están en consonancia con los empleados y los accionistas, eso suele transmitirse al resto de la organización. Conseguir que el equipo directivo fije su retribución en consonancia con unos objetivos ambientales y sociales con base científica, por ejemplo, es una forma de asegurarse de que el nivel ejecutivo superior preste atención.
La importancia del elemento social ha aumentado con la pandemia. Ahora los empleadores valoran más el capital humano –y observamos que, con la escasez de mano de obra, los empleados se valoran más a sí mismos. Hemos sido muy enérgicos a la hora de votar en contra de las retribuciones de los directivos en los casos en que se han beneficiado a costa de la reducción de personal temporal. Queremos asegurarnos de que nuestras empresas piensan y actúan como empleadores responsables con una perspectiva a largo plazo.
¿Podría darnos algún ejemplo de interacción?
Muchas de nuestras interacciones nos llevan años y aún están en curso. Pero puedo poner el ejemplo de una empresa multinacional muy grande que explota modelos de concesión y vende productos hídricos para uso industrial a nivel mundial. Es difícil conseguir una supervisión efectiva a esta escala. Estaba implicada en controversias ambientales y sociales y percibimos una falta de voluntad para centrarse en la sostenibilidad. Interactuamos para cambiar la supervisión a nivel del consejo de administración y propugnar el uso de indicadores de sostenibilidad en la retribución de los directivos de modo que fueran aspectos armonizados. Aproximadamente un año y medio más tarde, implantaron lo que consideramos un excelente sistema retributivo ligado a la sostenibilidad, basándose en muchos indicadores relacionados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para fundamentar las retribuciones. Por supuesto que no podemos atribuirnos todo el mérito, ya que formábamos parte de un debate más amplio en el que participaron muchos otros accionistas.
Una de las mayores dificultades es que no existe un criterio único. Por eso me parece tan provechoso ser a la vez el gestor encargado de invertir en estas empresas y la persona que analiza los aspectos ASG. Se podría tener una norma que estipulara: “Aplicamos un límite de 10 años para los miembros independientes en el consejo de administración”. Pero si uno de los miembros del consejo de una empresa de ciencias biológicas tiene una experiencia increíble e inmejorable en microbiología, estaremos encantados de prescindir de ese límite. Conocer a fondo los fundamentales de la empresa es muy importante a la hora de crear la interacción ASG, y viceversa. La interacción ASG aporta información a la estrategia de inversión.
¿Qué podría llevarle a desinvertir?
Nunca partimos de la base de que una interacción acabe en una desinversión. Considero que forma parte de nuestro cometido como inversores que desean lograr un impacto manteniendo las acciones y presionando a favor de un cambio positivo. Además, realizamos las suficientes comprobaciones previas antes de invertir como para tener la seguridad de que nuestras inversiones sean posiciones a largo plazo en la mayoría de los entornos. No obstante, como es lógico, observamos cómo evolucionan las cosas. Evaluamos la predisposición del equipo directivo a responder a los factores externos y a nuestras aportaciones. Podemos interactuar, votar contra el consejo de administración en las juntas generales de accionistas, escribir cartas y conversar con miembros de los consejos. Pero, si no vemos ningún cambio y percibimos que el riesgo es demasiado grande, procedemos a desinvertir.
Los clientes, ¿formulan más preguntas sobre las cuestiones ASG?
Sin duda, se plantean más. Siempre hemos sido muy transparentes sobre la forma en que integramos los aspectos ASG en nuestro proceso y filosofía de inversión, de modo que los clientes del fondo estén bien informados. Pero recibimos más solicitudes sobre los tipos de interacciones que hemos estado haciendo, sobre si se referían a cuestiones ambientales, sociales o de gobierno corporativo, sobre si estaban relacionadas con las controversias, la estrategia empresarial o los ODS. Ha aumentado el interés en el impacto fundamental que podemos tener como inversores.Considero que forma parte de nuestro cometido como inversores que desean lograr un impacto manteniendo las acciones y presionando a favor de un cambio positivo.
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